Von einer Generation zur nächsten

Die Lage ist ernst, und sie hat ein Ablaufdatum: Mit dem Eintritt der Babyboomer ins Rentenalter rollt auf die Schweizer KMU eine stille, aber gewaltige Nachfolgewelle zu. Laut der «Dun & Bradstreet»-Studie «KMU-Nachfolge Schweiz» stehen hierzulande aktuell über 90000 kleinere und mittlere Betriebe vor der Firmenübergabe. Das entspricht etwa 14 % aller KMU in der Schweiz. Finden sie keine Nachfolge, geht nicht nur Know-how verloren: Es drohen auch Arbeitsplatzverluste und damit einhergehend sinkende Steuereinnahmen. Viele Firmeninhaber zögern die Stabübergabe jedoch hinaus.

Nicht immer sei das Alter der Grund für eine Nachfolgeplanung, betont Carla Kaufmann. Sie ist Inhaberin von companymarket.ch, einer digitalen Marktplatz-Plattform zur Abwicklung von Firmenverkäufen, die Kaufinteressierte mit Verkäufern und Experten entlang des Nachfolgeprozesses zusammenbringt. Aktuell listet das Portal 279 Firmen zum Verkauf sowie 30000 aktive Nutzer. «Oft sind es auch Ermüdungserscheinungen. Hat man keine Freude mehr an der unternehmerischen Tätigkeit, sollte man sich schon dann mit Alternativen und Optionen auseinandersetzen. Das kommt früher, als man denkt, und hat nichts mit dem Alter zu tun.»

Mehrheit will verkaufen

Gemäss dem Factsheet «Familienunternehmen – Nachfolge planen und regeln» von KMU Connect – einem neuen Event-Format des Netzwerks Focus 50 plus – erwägen 60% der familiengeführten KMU einen Verkauf an Dritte oder an Mitglieder der bestehenden Geschäftsleitung. Das hat jedoch seine Tücken: «Je stärker ein Unternehmen an der Expertise, dem Netzwerk und den Führungsqualitäten des bisherigen Firmeninhabers ausgerichtet ist, desto schwieriger wird die externe Nachfolge», sagt Baumberger. «Ebenso bei fehlenden Prozessen, unklaren Strukturen oder einem Geschäftsmodell mit begrenzten Zukunftsperspektiven.»

Selbst wenn ein Familienunternehmen intern weitergeführt wird, bleibt der Übergang ein emotionaler Prozess, der zu Spannungen führen kann. Etwa bei der Rolle der ­älteren Generation, der Verantwortung unter mehreren Nachkommen oder bei der Kapitalbeteiligung. Letzteres ­haben nur 32% der Familienunternehmen geregelt, wie der Schlussbericht der «Lombard Odier»-Umfrage zeigt.

Dabei steht viel auf dem Spiel: der Familienfrieden, die langfristige Existenzfähigkeit des Unternehmens sowie steuerliche Fragen. Dass Konflikte im Verlauf des Nach­folgeprozesses zunehmen, bestätigt die Studie der Basler Kantonalbank. «Das ist ernst zu nehmen», sagt Nachfolge-Expertin Carla Kaufmann. «Der Stresslevel in einer solchen Situation entspricht dem einer Scheidung.» Deshalb helfe es, wenn externe Fachpersonen Räume für Gespräche, Erwartungen, Rollen und Zukunftsbilder schafften: «Damit am Ende alle immer noch miteinander sprechen können.»

Personalabgänge wegen Chefwechsel

Ob familienintern oder extern: Ein Führungswechsel verändert die Firmenkultur und führt häufig zu Personalabgängen. «Um dem entgegenzuwirken, ist es entscheidend, Schlüsselpersonen die Chancen des Wandels und persönliche Perspektiven aufzuzeigen», sagt Jasmin Bouvard, Leiterin Kompetenzcenter Unternehmensnachfolge bei Raiffeisen Schweiz. Beispielsweise, indem Top-Fachkräfte mit Beteiligungsplänen finanziell eingebunden würden. «So profitieren sie direkt vom Übergang und bleiben langfristig motiviert.» Wichtig sei auch die Kommunikation, ergänzt Carla Kaufmann. «Kommuniziert man zu spät, entstehen Gerüchte, kommuniziert man hingegen zu früh, ohne sich Klarheit verschafft zu haben, entsteht Unsicherheit.» Diesen Übergang sollte das HR eng begleiten. «Es ist eine HR-Kernkompetenz, kritische Rollen zu identifizieren, Entwicklungsmassnahmen zu initiieren und intern transparent zu kommunizieren – das lässt sich nicht nebenbei erledigen.» Ziel sei, die Abhängigkeit von einzelnen Personen zu reduzieren und sicherzustellen, dass der Betrieb auch ohne die bisherige Führung weiterlaufe, oder Talente aufzubauen, die das Unternehmen selbst weiterführen könnten. Das sei immerhin bei rund einem Drittel aller Nachfolgen der Fall. «Erst kürzlich konnten wir ein IT-Unternehmen begleiten, das seine Nachfolge über mehrere Jahre hinweg geplant hat», sagt Carla Kaufmann. «Der Verwaltungsrat wurde neu besetzt, um zusätzliche Kompetenzen und Perspektiven in die Firma zu bringen, die strategische Führung auszubauen, das Netzwerk zu potenziellen Käuferinnen und Käufern zu erweitern und diese gezielt anzusprechen. Dank dieser Vorbereitung und der klaren strategischen Positionierung des Betriebs konnte das Unternehmen an eine grössere Unternehmensgruppe verkauft werden.»

Damit das Know-how bei einem externen Eigentümerwechsel nicht verloren geht, sollten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung früh delegiert werden. «Das muss jedoch im Gleichschritt geschehen», sagt Jasmin Bouvard. «Man kann nicht nur Aufgaben und Kompetenzen übertragen, während der bisherige Inhaber weiterhin die alleinige Verantwortung trägt.» Deshalb seien ein strukturiertes Wissensmanagement, dokumentierte Prozesse, gemeinsame Übergangsphasen und ein langsamer Aufbau von Verantwortung im Team sehr hilfreich, ergänzt Carla Kaufmann. «Potenzielle Käuferinnen und Käufer wollen wissen, ob ein Unternehmen ohne derzeitigen Inhaber oder einzelne Schlüsselpersonen funktioniert. Sind professionelle HR-Strukturen vorhanden, kann ein Unternehmen allfällige Vorbehalte überzeugender entkräften.» Das erhöhe auch den Verkaufspreis.