Die Schweiz steht mit ca. 63 Prozent Erwerbsbeteiligung im Alter von 15 bis 24 Jahren an einer oberen Position zwischen den Industrienationen. Gleichzeitig ist sie auch im älteren Segment der Erwerbsbeteiligung (Alter von 50 bis 64) mit 70 bis 80 Prozent führend (OECD 2020).
Die Unternehmen zeichnen sich aufgrund dieser Beteiligungswerte durch eine hohe Altersvielfalt aus und können somit auf verschiedene Wertvorstellungen, Lebens- und Berufserfahrungen sowie Kompetenzschwerpunkte zurückgreifen. Diese Vielfalt schlägt sich auch in verschiedenen Arten der Aufgabenbearbeitung nieder, setzt Kreativität frei und bietet für Gesellschaft und Kunden Ansprechpartner in allen Alterskategorien.
Die Generationenvielfalt führt auch zu unterschiedlichen Ansprüchen an die Arbeitswelt, was im Arbeitsalltag zu einem erhöhten Abstimmungs- und Klärungsbedarf oder gar zu Konflikten führen kann. Führungskräfte sind gefordert, das Potenzial der Altersvielfalt auszuschöpfen und eine Kultur zu unterstützen, die Zusammenarbeit und Wertschätzung über alle Generationen hinweg fördert.
Verschiedene Generationen – unterschiedliche Werte und Erwartungen
Jede Altersgruppe wird durch gemeinsame zeitliche und kulturelle Erfahrungen geprägt, die sich auf ihre Werte, Erwartungen und Kompetenzen auswirken. Um diese Einflussfaktoren vereinfacht und pauschalisiert darzustellen, werden die Generationen unter verschiedenen Schlagworten kategorisiert:
Die Generation Z (ca. ab Jahrgang 2001) wird mit dem Motto «Arbeiten ja – aber nur zu unseren Bedingungen» beschrieben. Sie ist in den sozialen Medien präsent, generiert Wissen situativ aus dem Internet und zeigt bei der Arbeit wenig Akzeptanz für festgelegte Strukturen.
Die Millenials/Generation Y (ca. Jahrgang 1981 bis 1999) tragen das Label «Arbeit muss Sinn machen». Sie sind Digital Natives, an Optionenvielfalt und damit einhergehende Unsicherheiten gewöhnt und streben eine sinnstiftende Arbeit an.
Die Generation X (ca. Jahrgang 1965 bis 1980) lebt nach dem Leitsatz «Arbeiten, um zu leben». Diese Generation hat die Anfänge der mobilen Technologie sowie der Globalisierung erlebt. Sie gilt als arbeitsbezogen mit Fokus auf eine gute Work-Life-Balance.
Den Babyboomern (Jahrgang 1946 bis 1964) wird die Einstellung «Leben, um zu arbeiten» nachgesagt. Sie haben einen stetigen wirtschaftlichen Aufschwung erlebt und stellen die geburtenstärksten Jahrgänge. Damit haben sie überall eine Konkurrenzsituation vorgefunden und gleichwohl erlebt, dass Fleiss und Einsatz zu Wohlstand führen.
Besonderheiten in der Führung
Führung wird stark durch die Organisationsstruktur und -kultur, den Führungsstil sowie die Persönlichkeit und Wertehaltung der Führungspersonen und der Mitarbeitenden beeinflusst. Mitarbeitende, die unterschiedlichen Generationen angehören, unterscheiden sich bei den Organisationsstrukturen und Führungsstilen oftmals in den Vorlieben.
Für die Babyboomer ist beispielsweise die Anerkennung von Erfolg durch die Führungsperson wichtig. Sie schätzen partizipative Führung, den Einsatz von Management by Objectives und das Einschreiten bei Zielabweichungen. Für die Generation X hat hingegen die Anerkennung von Wissen eine hohe Priorität. Sie schätzt Coaching im Team und eine klare Kommunikation von Erwartungen und Zielen. Millenials arbeiten grundsätzlich «mit» einem und nicht «für» ein Unternehmen. Führungspersonen sind gefordert, weitreichende Ziele zu setzen, Lernen zu ermöglichen und oft und direkt Feedback zu geben. Bei der Generation Z stehen Multitasking, Karrieren und Arbeiten in spannenden Projekten sowie genügend Freiraum im Vordergrund.
Um das Potenzial unterschiedlicher Generationen möglichst auszuschöpfen, sind Unternehmen und Führungskräfte gefordert, generationengerechte Rahmenbedingungen und Führung zu ermöglichen und zu leben. Dies kann mittels altersspezifischem Vorgehen erfolgen, indem beispielsweise Lernangebote für Berufseinsteiger, die den Digital Natives angehören, entsprechend ihren Vorlieben möglichst online angeboten werden, während Kurse zur Vorbereitung der Pensionierung eher als klassisches analoges Seminar durchgeführt werden.
Ebenso ist ein individuelles Vorgehen zielführend, bei dem der eigene Führungsstil auf das Informations- und Feedbackverhalten der einzelnen Mitarbeitenden ausgerichtet wird. Eine Mitarbeiterin der Generation Y mag womöglich häufiges, direktes Feedback, während ein Angehöriger der Babyboomer-Generation dies als irritierend empfinden könnte. Darüber hinaus fördern generationenübergreifende Massnahmen die Wertschätzung und Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Generationen.
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Wenn X nicht mit Y und Y nicht mit Z kann