In der Arbeitswelt haben wir es grundsätzlich mit zwei Menschenbildern zu tun. Diese beruhen auf der Theorie X und der Theorie Y (McGregors, 1964). Theorie X geht davon aus, dass Menschen von Natur aus faul, arbeitsscheu und verantwortungsscheu sind. Sie müssen kontrolliert und oft mit Strafen oder Anreizen motiviert werden. Diese Sichtweise steht im klaren Widerspruch zum Empowerment, das auf Autonomie und Selbstbestimmung setzt. Ganz anders ist die Theorie Y. Diese besagt, dass Menschen von sich aus motiviert sind, Verantwortung zu übernehmen und gerne arbeiten. Theorie Y unterstützt die Prinzipien des Empowerments, da sie davon ausgeht, dass Mitarbeitende am besten arbeiten, wenn sie autonom sind, ihre Fähigkeiten nutzen können und in Entscheidungsprozesse einbezogen werden.
In anderen Worten: Der Empowerment-Ansatz beruht auf einem positiven und emanzipierten Menschenbild. Menschen und Mitarbeitende haben hiernach die Fähigkeit und den Wunsch, ihre Arbeit aktiv und selbstbestimmt zu gestalten. Empowerment setzt also voraus, dass Führungskräfte das Potenzial der Mitarbeitenden sehen und ihnen Vertrauen schenken (wollen).
Damit der Empowerment-Ansatz gelingt, müssen Mitarbeitende bereit sein, dieses Empowerment mit all seinen Konsequenzen anzunehmen und zu nutzen. Wenn Mitarbeitende über Jahrzehnte hinweg zur Unmündigkeit und zum Abarbeiten von Aufgaben «erzogen wurden«, fällt es ihnen oft schwer, plötzlich empowert zu werden. Es ist nachvollziehbar, wenn Mitarbeitende anfangs zögern oder Angst vor Fehlern haben. Denn Empowerment erfordert Mut von Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmenden – den Mut, Fehler zu machen und darin Chancen zur Verbesserung zu erkennen. Empowerment ist nicht nur eine Ansammlung organisatorischer Massnahmen. Es ist ein Mindset, das auch Führungskräfte annehmen müssen.
Empowerment heisst im Grundsatz eine Demokratisierung von Verantwortung – sprich, die Verantwortung wird über die Hierarchieebenen verteilt. Was für Mitarbeitende ein Zugewinn von Entscheidungsfreiraum ist, kann von Führungskräften als Entmachtung wahrgenommen werden. Dies kann zu Angst und Widerstand unter Führungskräften führen: die Angst vor Kontrollverlust und die Sorge, in transparente Kommunikationskanäle investieren zu müssen. Diese Bedenken sind berechtigt, denn aus Sicht der Vorgesetzten bedeutet Empowerment auch, Kontrolle und Macht abzugeben. Deshalb ist klar: Empowerment erfordert Unterstützung und Beratung nicht nur für Mitarbeitende, sondern auch für Führungskräfte.
«Empowerment» wird oft inflationär verwendet, und viele Unternehmen scheitern an einer unsystematischen Umsetzung, womit der Begriff zur Phrase und die Implementierung zur Farce verkommen droht. Empowerment kann jedoch weit mehr sein als nur ein Schlagwort: Die moderne Arbeitswelt verlangt nach neuen Ansätzen im Umgang mit Mitarbeitenden, die auf Selbstentfaltung und Mitspracherecht abzielen.
In einer vierteiligen Serie beleuchtet unsere Gastautorin Dr. Kathrin Neumüller die vier Hebel des strukturellen Empowerments: Entscheidungsfreiheit, Zugang zu Informationen, Bereitstellung von Ressourcen und Anreize. Ergänzend wird das Konzept des psychologischen Empowerments dargestellt, welches das subjektive Erleben der Mitarbeitenden fokussiert. Neueste Erkenntnisse der Sozialpsychologie belegen, dass nur die Kombination aus strukturellem und psychologischem Empowerment ein förderliches Arbeitsumfeld schafft, das den Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht wird.
Die Serie zeigt, wie Führungskräfte ihre Mitarbeitenden gezielt und systematisch empowern können und welche Stolpersteine dabei zu beachten sind. Ein gelungenes Empowerment nimmt jedoch nicht nur Arbeitgeber in die Pflicht, sondern auch die Mitarbeitenden selbst. Unternehmen profitieren durch erhöhte Produktivität, Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit vom Empowerment ihrer Mitarbeitenden, indem es Mitarbeitenden die nötigen Rahmenbedingungen bietet, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen.
McGregor, D. (1964). The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill.
Die Corona-Krise hat laut dem Schweizerischen Gewerkschaftsbund (SGB) zu mehr Arbeitslosigkeit und zu prekären Jobs geführt. Der SGB fordert einen Mindeststundenlohn von 22 Franken und geregelte Arbeitsbedingungen.
HR- und DEIB-Verantwortliche achten darauf, dass Werte und Regeln, Gesetze sowie Reglemente ihrer Betriebe für alle fair und gleichbehandelnd umgesetzt werden.
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