Massenentlassungen: Keine Zeit für falsche Versprechungen

Welche Kommunikationsanforderungen sind spezifisch bei Massenentlassungen?

Eine Massenentlassung ist gemäss Obligationenrecht (OR) definiert (siehe Kasten). Im Fall einer Massenentlassung gemäss OR Art. 335d ff. gibt es bestimmte Anforderungen an die Kommunikation. Deshalb muss man unterscheiden: Liegt eine Veränderung vor, die eine Firma frei gestalten kann, oder liegt eine Massenentlassung vor, bei der man Mitarbeitende oder deren Vertretungen konsultieren muss? In diesem zweiten Fall darf man die Arbeitnehmenden nicht vor vollendete Tatsachen stellen. Vielmehr muss man die Mitarbeitenden über die Absichten informieren und ihnen die Möglichkeit geben, eigene Vorschläge einzubringen. Kündigungen dürfen erst nach korrekter Durchführung des hierfür vorgeschriebenen Konsultationsverfahrens ausgesprochen werden. Wenn man die gesetzlich bestimmten Fristen dafür nicht einhält, können Kündigungen erschwert werden; unter Umständen werden höhere Kompensationsforderungen durch die Arbeitnehmervertreter gestellt.

Bei Personalbestandsveränderungen, die nicht unter die Definition der Massenentlassung fallen, kann man ohne gesetzliche Vorgaben kommunizieren. Bei einer Massenentlassung besteht eine Informationspflicht gegenüber den kantonalen Arbeitsämtern, die schriftlich erfolgen muss. Dies muss unbedingt im Kommunikationskonzept berücksichtigt werden.

Neben dieser Grundunterscheidung spielt die Frage eine Rolle, ob man ein börsenkotiertes Unternehmen ist, bei dem es bestimmte Reportingpflichten gegenüber den Aktionären und damit der Öffentlichkeit, also potenzielle Investoren, gibt (Ad-hoc-Publizität). Diese müssen gleichzeitig informiert werden. Eine Börsenkotierung wirkt sich zudem auf den Zeitstrahl aus, sofern die Kommunikation kursrelevant ist. In einem internationalen Umfeld kann dies komplexer werden. So hatte ich einmal einen Kunden, der Massnahmen für die Schweiz plante, die aber auch in den USA etwas ausgelöst haben. Bei solchen Nachrichten muss man dann die verschiedenen Börsenöffnungszeiten in der Schweiz und in den USA berücksichtigen.

Bei einer Massenentlassung macht es einen Unterschied im Vorgehen, ob es eine Arbeitnehmervertretung gibt oder nicht. Gibt es keine, muss mit allen betroffenen Mitarbeitenden einzeln kommuniziert werden.

Welche weiteren Themen sollte man sich neben diesen zeitlichen Aspekten bei der Entwicklung einer Kommunikationsstrategie im Vorfeld einer Massenentlassung durch den Kopf gehen lassen?

Die Kultur des Unternehmens sollte reflektiert werden: Was wurde bisher kommuniziert? Wenn über Jahre nur frohe Botschaften kommuniziert worden sind und es kommt dann plötzlich eine Massenentlassung auf den Tisch, wird es anspruchsvoll. Es gibt den Spruch «Talk the walk: Sage, was Du machen willst» und «Walk the talk: Mache, was Du gesagt hast». Wenn man laufend kommuniziert, dann ist es einfacher, auch schwierige Veränderungen mitzuteilen.

Zu den wichtigsten Vorüberlegungen gehört auch die Frage: Mit wem soll man kommunizieren? Intuitiv lautet die Antwort: mit den Mitarbeitenden. Aber hier erlaube ich mir eine Präzisierung: Die Mitarbeitenden sind nicht eine einheitliche Gruppe – spezielle Beachtung verdienen die Führungskräfte. Das mittlere Management, das selbst weiterkommunizieren muss, muss befähigt werden, dies auch zu leisten. Es ist nach meiner Erfahrung häufig eine Frage der Kultur, wieweit diese Befähigung stattfinden kann.

Ausserdem sollte man ausleuchten, in welchen Sprachen die Kommunikation erfolgen muss – vielleicht sprechen nicht alle Mitarbeitenden Deutsch.

Was ist in der externen Kommunikation zu berücksichtigen?

Nachdem man die rechtlichen Voraussetzungen genau geprüft, die Kultur reflektiert und die wichtigsten internen Stakeholder analysiert hat, muss man sich bewusst machen, dass externe und interne Reaktionen auf eine Kommunikation aufeinander einwirken werden. Schlagzeilen in den Medien werden intern diskutiert und interne Mitteilungen gehen bei einer Massenentlassung sicherlich nach aussen.

Man sollte sich bei der Vorbereitung der Kommunikation fragen, ob es externe Personen oder Institutionen gibt, die vorab und streng vertraulich informiert werden sollten, beispielsweise der Stadtpräsident des betroffenen Standorts oder die kantonale Volkswirtschaftsdirektion. Dies funktioniert nach meiner Erfahrung hinsichtlich der Vertraulichkeit der kurzfristigen Vorabinformation auch gut.

Da gibt es aber auch andere Stimmen, die behaupten: Was man einem Politiker erzählt, ist in der Öffentlichkeit …

Man muss die Taktung kurz halten, vielleicht am Abend vor der offiziellen Verlautbarung den Austausch suchen. Wir als Agentur machen es immer so, dass wir Kontakt mit der zu informierenden Person aufnehmen und um einen Termin bitten. Dabei nennen wir noch keine Details dar-über, worum es geht, sondern einfach nur ein Kundenanliegen. In der Regel klappt dies sehr gut. Wir hatten nie ein Leak, bis auf eine Ausnahme im Tessin vor vielen Jahren. Es passierte während eines Wahlkampfs, als ein Unternehmen geschlossen werden sollte. Der damalige Regierungsrat wollte deshalb keine negativen Schlagzeilen und schimpfte dann vor der offiziellen Kommunikation öffentlich über die Situation.

Im Allgemeinen sollten die wichtigsten Personen, die von den Medien über die Situation angesprochen werden könnten, auch direkt und möglichst vor den Medienmitteilungen über die Veränderungen vertraulich informiert werden – und wenn es nur einige Stunden Vorlauf sind. Die schlechte Nachricht wird dadurch nicht besser, aber die Vertreter der Stadt oder des Kantons können sich vorbereiten.

Wie geht der Planungsprozess weiter?

Im nächsten Schritt definiert man die Kernbotschaften, überlegt die Fragen, die an das Unternehmen von den verschiedenen Stakeholdern intern und extern herangetragen werden könnten, und die dazu passenden Antworten. Auch muss definiert werden, über welche Kanäle kommuniziert werden soll.

Manche Unternehmen nutzen Mitarbeiterversammlungen für eine direkte Kommunikation. Wichtig ist, dass dazu ergänzend schriftliche Informationen bereitgestellt werden. Denn die betroffenen Menschen haben nach schlechten Nachrichten erstmal einen Schock. Idealerweise erhalten sie dann noch Unterlagen, in denen sie die Botschaften und die Informationen zum Prozess nochmals nachlesen können.

Massenentlassungen können in sehr unterschiedlichen Ausgangssituationen stattfinden. Wenn ein Standort geschlossen wird, befinden sich alle im gleichen Boot. Häufig werden aber nur einzelne Abteilungen geschlossen. Dann stellt sich in der Planung der Kommunikation zusätzlich die Frage, wie man den Weiterbeschäftigten Sicherheit geben kann.

Was sind häufige Fehler in der Planung?

Es sind oft genau die eben erwähnten Themen, die in der Planung nicht berücksichtigt werden. Oder es mangelt der Planung an selbstkritischer Prüfung der Botschaften oder an Ehrlichkeit. Lügen darf man ohnehin nicht, das funktioniert heute gar nicht mehr; es kommt zu schnell raus.

Und wie schon erwähnt: Wenn die Leute schon seit Jahren durch laufende Kommunikation mitbekommen haben, dass es Probleme gibt, ist die Situation einfacher, als wenn sie von einem Tag auf den anderen von schlechten Nachrichten überrascht werden.

Können Sie zum Thema «Überraschungen vermeiden» einige Tipps geben?

Man sollte in Szenarien denken. Was ist der Worst Case? Was befürchten CEO oder Verwaltungsrat am meisten bei der Überbringung schwieriger Veränderungsnachrichten? Das schlechteste Szenario sollte man durchspielen und vorbereiten.

Einige Beispiele: Die Leute gehen in den Streik. Unternehmen in der Schweiz kennen dies weniger, aber in Deutschland oder Frankreich ist dies häufig. Wie will man dies verhindern? Viele Unternehmen in der Schweiz haben zwar Arbeitnehmervertretungen, also Personalkommissionen, aber keinen Gesamtarbeitsvertrag. Das stört natürlich die Gewerkschaften, die dann versuchen, ein Mandat der Mitarbeitenden zu erhalten. Das dürfen sie natürlich im Konsultationsverfahren. Man muss dann darüber nachdenken, ob man mit Gewerkschaftsvertretern sprechen will oder nicht. Oder wie reagiert werden soll, wenn die Gewerkschaft eine Mitarbeiterversammlung in den Unternehmensräumlichkeiten durchführen will. Man muss sich vielleicht auch überlegen, wie man mit Protestversammlungen vor dem Haus umgehen will. Holt man dann einen Sicherheitsdienst? Vielleicht sollte man vorab auch die Polizei darüber informieren, dass es möglicherweise Probleme geben könnte. Man muss sich eine Haltung zurechtlegen und sich intern einigen, ob man in einem solchen Fall deeskalierend, ignorierend oder kooperativ auftreten will.

Wenn man das alles durchdacht hat, ist man sicherer vor Überraschungen. Überraschte Personen, auch gestandene Führungskräfte, reagieren oft falsch oder unkontrolliert. Dem muss man vorbeugen.

Wie vergesslich ist die Öffentlichkeit heute?

Der Grad der öffentlichen Aufmerksamkeit richtet sich etwas nach dem Wirtschaftssektor, in dem man tätig ist. Im Business-to-Business-Geschäft ist man auf die öffentliche Meinung deutlich weniger angewiesen als im Business-to-Consumer-Geschäft. Bei der Schliessung eines Warenhauses gab es beispielsweise Mahnwachen der Fans – so etwas ist sehr unangenehm für eine Handelsmarke. Aber sonst? An welche letzte Entlassung erinnert man sich heute noch?

Die Öffentlichkeit vergisst relativ schnell, ausser es kommt zu einer Skandalisierung. Wenn es beispielsweise grosse Massenentlassungen gibt, aber der Chef weiterhin im Privatjet durch die Welt reist. Heute werden die Aktionszeiten immer kürzer. Früher waren Fernsehen, Radio, Zeitungen die medialen Gatekeeper. Heute ist jeder sein eigener Reporter mit seinem Smartphone und den Social-Media-Plattformen. Alles kommt schneller an die Oberfläche; alles wird unmittelbarer. Allerdings wird auch schneller wieder vergessen.

Es gibt eruptive Krisen und latente. Bei eruptiven gibt es einen sehr hohen Peak – beispielsweise bei Unglücksfällen –, dann ist es rasch vorbei, wenn keine negativen Nachrichten folgen. Bei latenten Krisen, dazu gehören die Massenentlassungen, muss man sich fragen, ob es sich um einen normalen unternehmerischen Vorgang handelt oder um eine Krise. Eine Massenentlassung hat immer Krisenpotenzial, ist aber an sich noch keine Krise. Man muss verhindern, dass sie zur Krise wird. Sie wird dann zur Krise, wenn sich Negativnachrichten und neue Skandale häufen – wie beispielsweise bei einigen Banken, bei denen Restrukturierungen, Finanzskandale und andere Negativnachrichten kaum abzubrechen scheinen.

Die Halbwertzeit ist heute kurz. Gleichzeitig gibt es Stakeholder-Gruppen, bei denen sie länger ist. Denken wir an die Situation im Arbeitsmarkt: Heute muss man Employer Branding betreiben, um für potenzielle Arbeitskräfte attraktiv zu sein. In diesem Bereich ist das Gedächtnis besser. Die Art und Weise, wie man dann eine Massenentlassung durchgeführt hat, kann die Reputation des potenziellen Arbeitgebers sehr stark tangieren. Eine wirtschaftlich starke Branche in ständiger Veränderung wie die Finanz- oder Pharmabranche unterstützt in der Regel entlassene Mitarbeitende mit zusätzlichen Leistungen, zum Beispiel mit Outplacement-Beratungen. Das kommt natürlich besser an.

Kommen wir zurück zur Frage, wie Vertrauen in solchen Belastungssituationen halbwegs bewahrt werden kann. Was kann man tun?

Vor allem sollte man die Leute ernst nehmen, auf sie zugehen und ihnen die Möglichkeit geben, ihren Ärger abzulassen. Ob im Intranet oder persönlich. Das halten nicht alle Unternehmen aus. Aber je mehr Gespräche man anbietet, um so hilfreicher. Das können Vertrauenspersonen sein oder die HR-Mitarbeitenden. Zuhören ist wichtig, man kann aktivieren und Hilfen anbieten.

Gleichzeitig darf man mit Botschaften keine Irritationen stiften. Man sollte sich nicht für die Massnahmen entschuldigen und keine falschen Versprechungen machen. Während des Konsultationsverfahrens spricht man nur über den Prozess, aber nie über die Entscheidungen. Und wenn Informationen gefordert werden, spricht man nie über Zwischenentscheidungen. Diese werden erst ganz zum Schluss am Ende der Konsultation in der Entscheidkommunikation gebracht. Manche Chefs machen unter Druck falsche Versprechungen – da muss man aufpassen.

Solche falschen Versprechungen werden gerne zu einem medialen Bumerang, wenn sie dann nicht eingehalten werden können.

Wann empfehlen Sie Outsourcing von Kommunikationsdienstleistungen? Viele Unternehmen verfügen ja über Kommunikationsverantwortliche.

Auch hier helfen selbstkritische Fragen weiter:

• Hat man die Erfahrung, um einen solchen Prozess durchzuführen?
• Hat man genügend Fremdwahrnehmung, um die Situation richtig einzuschätzen?
• Hat man in der internen Kommunikation genügend Autorität, um CEO und- Verwaltungsratspräsidium auch unangenehme Wahrheiten nachzubringen?

Zwingend notwendig ist eine outgesourcte Kommunikation, wenn die interne Kommunikationsabteilung Teil der Veränderung ist.

Und schliesslich spielt eine Rolle, ob man über genügend Ressourcen oder Vertrauen in die eigene Kommunikationsabteilung verfügt. Ich habe schon einige Fälle erlebt, wo man Leaks befürchtete und deshalb externe Berater hinzuzog.