Ein Blick in die Vergangenheit zeigt, dass einst charismatische Führungspersönlichkeiten wie Nicolas Hayek die Geschicke ganzer Industrien lenkten. Hayek führte die Schweizer Uhrenindustrie in den 1980er Jahren mit visionärer und charismatischer Führung aus der Krise und machte die Swatch Group zu einem weltweiten Erfolg. Doch die Zeiten des «Great-Man»-Führungsstils, bei dem alles von einer starken Führungspersönlichkeit abhängt, sind längst vorbei.
In der heutigen, komplexen Weltwirtschaft sind Unternehmen auf das aktive Mitdenken und die Eigeninitiative all ihrer Mitarbeitenden angewiesen. Während früher die Ideen primär vom Topmanagement kamen und dann von den Mitarbeitenden umgesetzt wurden, entstehen heute viele wertvolle Ideen direkt in den operativen Bereichen, zum Beispiel durch den direkten Kundenkontakt. Hier setzt das Prinzip des «Mitarbeiterempowerments» an. Es schafft den Rahmen, in dem Mitarbeitende aller Ebenen und Funktionen dazu motiviert werden, ihre Ideen einzubringen und eigenverantwortlich zu handeln.
Der Begriff «Empowerment» – inzwischen auch im Duden aufgenommen und als «Befähigung, Ermächtigung zu grösserer Selbstbestimmung und Eigenverantwortung» beschrieben – bedeutet im Kontext der Arbeitswelt, Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, ihre Arbeit selbstständig und kreativ zu gestalten, anstatt starr nach Vorschrift zu arbeiten. Viele Studien zeigen, dass empowerte Mitarbeitende innovative Ideen entwickeln, was die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erhöht.
Die Formel zur Potenzialentfaltung lässt sich einfach zusammenfassen: Potenzial = Fähigkeiten x Wille x Empowerment. Das volle Potenzial eines fähigen und motivierten Mitarbeitenden kann sich nur in einem Umfeld entfalten, das diese Entfaltung ermöglicht. Empowerment schafft diese notwendige Umgebung, indem es den Mitarbeitenden die Möglichkeiten gibt, die sie brauchen.
Das Konzept des Empowerments trägt auch den veränderten Erwartungen der modernen Arbeitswelt Rechnung. Empowerment ist ein zentrales Element einer zeitgemässen Führungsphilosophie – es sorgt dafür, dass Mitarbeitende ihre Arbeit als sinnstiftend und bereichernd empfinden. Die Rolle von Führungskräften verändert sich dadurch: Weg vom Kontrollieren, hin zum Befähigen.
«Empowerment» wird oft inflationär verwendet, und viele Unternehmen scheitern an einer unsystematischen Umsetzung, womit der Begriff zur Phrase und die Implementierung zur Farce verkommen droht. Empowerment kann jedoch weit mehr sein als nur ein Schlagwort: Die moderne Arbeitswelt verlangt nach neuen Ansätzen im Umgang mit Mitarbeitenden, die auf Selbstentfaltung und Mitspracherecht abzielen.
In einer vierteiligen Serie beleuchtet unsere Gastautorin Dr. Kathrin Neumüller die vier Hebel des strukturellen Empowerments: Entscheidungsfreiheit, Zugang zu Informationen, Bereitstellung von Ressourcen und Anreize. Ergänzend wird das Konzept des psychologischen Empowerments dargestellt, welches das subjektive Erleben der Mitarbeitenden fokussiert. Neueste Erkenntnisse der Sozialpsychologie belegen, dass nur die Kombination aus strukturellem und psychologischem Empowerment ein förderliches Arbeitsumfeld schafft, das den Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht wird.
Die Serie zeigt, wie Führungskräfte ihre Mitarbeitenden gezielt und systematisch empowern können und welche Stolpersteine dabei zu beachten sind. Ein gelungenes Empowerment nimmt jedoch nicht nur Arbeitgeber in die Pflicht, sondern auch die Mitarbeitenden selbst. Unternehmen profitieren durch erhöhte Produktivität, Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit vom Empowerment ihrer Mitarbeitenden, indem es Mitarbeitenden die nötigen Rahmenbedingungen bietet, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen.
Oft wird der Begriff «Empowerment« missverstanden und als Entscheidungsfreiraum interpretiert. Doch Empowerment ist komplexer. Mehr Entscheidungs- und Gestaltungsfreiraum allein führt nicht automatisch zu motivierteren und produktiveren Mitarbeitenden. Stattdessen muss das Arbeitsumfeld so gestaltet werden, dass Mitarbeitende ihr volles Potenzial entfalten können.
Um echtes Empowerment zu erreichen, müssen vier Hebel im Arbeitsumfeld zusammenspielen. Neben Entscheidungs- und Gestaltungsfreiraum spielen auch Anreize, Informationstransparenz und Ressourcen eine entscheidende Rolle. Dazu gehören nicht nur zeitliche Ressourcen, sondern auch qualifiziertes Feedback, Rat und die Bereitschaft seitens Kollegenkreis und Vorgesetzten. Diese Elemente müssen gemeinsam wirken, damit Empowerment den gewünschten Effekt hat. Diesen Ansatz nennen wir «strukturelles Empowerment», denn der Fokus liegt auf der Gestaltung von Organisationsstrukturen.
Ein häufiger Irrtum bei der Einführung von Empowerment ist die Annahme, dass es lediglich um die Gewährung von Entscheidungsfreiheit geht. Tatsächlich ist Empowerment jedoch weit mehr. Es erfordert ein umfassendes Verständnis der vier grundlegenden Hebel des strukturellen Empowerments: Zugang zu relevanten Informationen, Entscheidungsfreiheit, Bereitstellung von Ressourcen und gezielte Anreize. Überprüfen Sie, ob all diese Elemente in Ihrem Unternehmen vorhanden sind. Ein einfacher Fragebogen kann Ihnen dabei helfen, Lücken zu identifizieren. Bedenken Sie: Empowerment entfaltet nur dann seine volle Wirkung, wenn alle vier Bereiche gleichermassen berücksichtigt und implementiert werden.
Empowerment ist mehr als nur ein Schlagwort. Es ist ein umfassendes Konzept, das eine sorgfältige Gestaltung der organisationalen Rahmenbedingungen erfordert. Indem Unternehmen ihren Mitarbeitenden nicht nur Entscheidungsfreiraum, sondern auch Zugang zu Informationen, Ressourcen und gezielte Anreize bieten, schaffen sie eine Umgebung, in der Eigenverantwortung und Kreativität gedeihen können. Dies führt nicht nur zu einer Steigerung der Produktivität, sondern auch zu einer stärkeren Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen.
Der Schweizer Jobmotor läuft trotz aller dunklen Wolken am Konjunkturhorizont auf sehr hohen Touren. Die Zahl der Erwerbstätigen ist im 3. Quartal 2022 auf den zweithöchsten Stand der Geschichte gestiegen.
Im Jahr 2020 machten die 15- bis 29-Jährigen 22.0% der Erwerbsbevölkerung aus; 30 Jahre zuvor waren es noch 29.7%. Die Erwerbslosenquote der 15- bis 29-Jährigen gemäss Internationalem Arbeitsamt (ILO) belief sich auf 6.9%, was nahezu der Hälfte des EU-Durchschnitts entspricht.
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