Vom Prozessdiener zum Dialogjongleur

Seit einem Jahr hört man sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende ungewohnt begeistert von der grossen Flexibilität und Kreativität ihres HR-Managements sprechen. Ausgerechnet die Personalarbeit, die für viele eher Bürokratie und Prozesshörigkeit bedeutete, wird durch den grössten Stresstest für Wirtschaft und Gesellschaft ins Rampenlicht gezerrt und musste über Nacht «liefern». Denn zwischen Purpose und Post-Pandemie hat die Dynamik der Krise den Personalverantwortlichen so einiges abverlangt, und zwar ganz ohne ein fertiges Konzept für diese Situation in der Schublade. Beispielsweise mussten sich die Personalverantwortlichen im Schulterschluss mit der internen Kommunikation in Windeseile um den individuellen Schutz, das Wohlergehen und die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden kümmern. Sie haben quasi über Nacht dafür gesorgt, dass allen Beschäftigungsgruppen umfangreicher Gesundheitsschutz zugänglich gemacht wurde und – wo möglich – reibungslos vom heimischen Schreibtisch aus gearbeitet werden konnte.

Kommunikation als Komponente der Arbeitgebermarke

Im Lauf dieser Umsetzungszeit hatten viele Personalmanager bereits Gelegenheit, einen Einblick in einige Facetten des Kommunikationsmanagements zu erhalten. Im Idealfall haben sich HR-Fachleute sogar schon die Art und Weise, wie die Kommunikationsverantwortlichen die Ansprache für die Mitarbeitenden und andere relevante Stakeholder abwickeln, abgeschaut. Denn sie wissen längst: Es steht viel auf dem Spiel. Nicht nur, dass es um die interne Wertschätzung der Personalfunktion sowohl seitens der Unternehmensführung als auch der Mitarbeitenden nicht immer zum Besten stand. Aktuell kommt es mehr denn je darauf an, eine effektive und authentische Kommunikation zu den Beschäftigten aufzubauen, ihre Lebens- und Arbeitssituation bestmöglich zu reflektieren und ihren Unternehmensbeitrag wertzuschätzen. Denn kommt die Wirtschaft wieder vollends auf die Beine, wird es wieder mehr attraktive Jobangebote auf dem Arbeitsmarkt geben. Damit kommt der Investition in Employer Branding aktuell eine erhöhte Bedeutung zu. Der Personaldienstleister Hays hat das kürzlich mit Blick auf seinen Fachkräfteindex März 2021 bestätigt. «Gerade in den Bereichen Employer Branding und Rekrutierung sehen wir aktuell grosse Nachholeffekte seitens der Unternehmen», so der Bereichsleiter HR Florian Wagner.

Warum fällt vielen Personalverantwortlichen die Kommunikation schwer? Das mag zum einen daran liegen, dass viele HRO eine juristische oder volkswirtschaftliche Ausbildung durchlaufen haben. Das heisst, sie verstehen ihre Rollen als fachliche Experten, die auf die Richtlinien und Prozesse verweisen und empfehlen, wie es idealerweise gemacht werden soll. Und hier besteht auch schon ein wesentlicher Unterschied zwischen HR und Kommunikation: Personalverantwortliche vermitteln Richtlinienkompetenz im Sendemodus, Kommunikatoren vermitteln Botschaften aus der Adressatenperspektive. Mit anderen Worten: Prozesstreue ist wichtiger als Mitarbeiterorientierung und Kommunikation im Verlautbarungsstil öfter an der Tagesordnung als echter Dialog. Das ist ein gewaltiger Unterschied, denn HR ist es demzufolge nicht gewohnt, sich Gedanken darüber zu machen, wie neue Gesetze oder Arbeitsmodelle bei den unterschiedlichen Beschäftigtengruppen ankommen oder überhaupt verstanden werden mögen. In manchen Ländern spitzt sich dies noch zusätzlich zu, weil Personalverantwortliche in erster Linie mit Betriebsräten kommunizieren, wobei wiederum der fachliche oder formaljuristische Austausch im Zentrum steht und nicht die Erzielung einer breiten Verständnisbasis. Ihr Fokus liegt klar auf der One-to-one-Kommunikation, nicht auf dem One-to-many-Ansatz, um langfristig Verhalten und Wahrnehmungen zu verändern.

Arbeitgeberkommunikation als strategisches Handlungsfeld

Die Zusammenarbeit zwischen interner Kommunikation oder Unternehmenskommunikation mit der Personalarbeit ist nicht immer konfliktfrei. Zumal es einige wichtige Strategiefelder gibt, die grosse Schnittmengen zwischen den beiden Bereichen aufweisen, beispielsweise die interne und externe Positionierung eines neuen HRO. Idealerweise sollten beide Bereiche hier Hand in Hand arbeiten und sich ergänzen: HR kümmert sich um die Geschäftsleitungsagenda, die Kommunikation um die Positionierungsarbeit. Die Praxis zeigt allerdings häufig, dass es hier noch viel Kompetenzgerangel gibt.

Soll es also neben dem rein operativen Handwerkszeug auch um die organisatorische Verankerung der Arbeitgeberkommunikation als strategisches Handlungsfeld gehen, empfehlen sich folgende Leitlinien.

Verstehen, was Mitarbeitende wollen

Mit gezielten Fragestellungen kann man sich an eine nähere Bestimmung der Ansprache herantasten; dazu einige Beispiele: Wie möchten unsere Mitarbeitenden heute Karriere machen? Was bedeutet flexibles Arbeiten für sie? Welcher Veränderungsbedarf in den Jobprofilen besteht? Wie wollen wir die Mitarbeitenden über Neuigkeiten informieren? Häufig bearbeiten HR-Fachleute und Kommunikatoren primär «ihre» jeweiligen Vorstellungen von Zielgruppen. Dadurch leidet die einheitliche Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber insgesamt.

Wahrnehmungsziele definieren

Um die Wirksamkeit kommunikativer Massnahmen überhaupt bestimmen zu können, braucht HR ebenfalls Kommunikationsziele. Diese Ziele können für alle HR-Aktivitäten, die die Mitarbeitenden betreffen (z. B. neuer virtueller Onboarding-Prozess oder Führungskräfte-Entwicklungsprozess, neue Diversity-Kampagne) definiert werden. In diesem Zusammenhang ist es empfehlenswert, auch das Selbstverständnis von HR zu reflektieren und in der Zieldefinition für die Kommunikation die gewünschte Wahrnehmung von HR zu berücksichtigen. Beispielsweise könnte HR mit seinen anstehenden Kommunikationsmassnahmen die gewünschte Wahrnehmung als Potenzialentfalter fokussieren, was sicherlich auch von den Fachbereichen und der Geschäftsführung wohlwollend wahrgenommen wird.

Bezugsgruppen analysieren und deren Ansprache individualisieren

Erfahrungsgemäss konzentriert sich die HR-Kommunikation vorwiegend auf die Personalbeschaffung und -entwicklung, und zwar entlang des idealtypischen Employee Lifecycle. Personalverantwortliche sind in der Regel darin geübt, mit Berufseinsteigern und Professionals auf standardisierte Karrierelaufbahnen bezogen zu kommunizieren. Dies reicht heute allerdings bei weitem nicht mehr aus, denn Karrieren sind «bunter» geworden und die Arbeit hat einen anderen Stellenwert. Wie steht es beispielsweise mit der Adressierung der Erwartungen von Wiedereinsteigerinnen aus der Elternzeit, oder Väter, die ihre Arbeitszeit reduzieren möchten, oder um scheidende Führungskräfte, die sich Job Shadowing wünschen? HR muss in seiner Kommunikation die Vielfältigkeit der Erwerbsbiografien dieser Kohorten stärker in den Blick nehmen. Nur wenn relevante Bezugsgruppen analysiert und individuell in ihrer Situation angesprochen werden, zahlt die HR-Kommunikation auf eine stabile Arbeitgeberreputation ein.

Informationen in Botschaften verwandeln

Aktuell wichtige Informationen (z. B. Gesundheitsprävention im Homeoffice) erhalten mehr Aufmerksamkeit, wenn man sie in verständliche Botschaften umwandelt. Hierbei kommt es auf eine gute Balance zwischen Rechtssicherheit, Nachvollziehbarkeit und einem gewissen Unterhaltungswert an. Es empfiehlt sich, aus der HR-Kommunikationsstrategie einige zentrale Kernbotschaften abzuleiten, beispielsweise: Wir ermöglichen unseren Mitarbeitenden selbstbestimmtes und eigenverantwortliches Arbeiten. Damit wird eine veränderte Haltung von HR ebenso kommuniziert wie eine konkrete Botschaft. Wichtig in der Praxis ist vor allem, die Botschaft kurz und konkret zu halten, anstatt ausschweifend und zu abstrakt zu formulieren.

Unterstützungspotenziale im Unternehmen identifizieren

Geht es beispielsweise um die interne Promotion für mehr Frauen in leitenden Positionen oder Männer in Teilzeit oder auch generell die Arbeit in Führungstandems, ist die aktive Unterstützung des Topmanagements für die HR-Business-Partner entscheidend. In vielen Unternehmen haben sich diese Art von flexiblen und kollaborativen Arbeitskonzepten erst durchgesetzt bzw. wurden systematisch angegangen, als das Topmanagement mit gutem Beispiel vorangegangen ist. Um mehr Mitarbeitende für so ein Modell zu begeistern, reicht es häufig als ersten Schritt schon aus, wenn die Geschäftsführung im internen Blog oder im Intranet seine Haltung dazu für alle Mitarbeitenden darlegt. Das aktive Vorleben oder zumindest das bestätigte Commitment motiviert viele zum eigenen Vorantreiben.

Regeln für Qualitätssicherung und Performance aufstellen

Um die Kommunikation von HR auf ein neues Niveau zu heben, darf neben der HR-Strategie, die die Kernbotschaften bündelt, die Fortschrittskontrolle nicht fehlen. Am besten starten Personalmanager damit, dass sie die Resonanz auf interne Beiträge im Intranet oder auf Corporate Blogs verfolgen und diese den gewünschten Bezugsgruppen zuordnen, falls möglich. Eine stärker qualitative Betrachtung bringen regelmässige Mitarbeiterbefragungen oder virtuelle Reflektions-Sessions. Für grössere Unternehmen mit einem stärkeren Kommunikationsfokus könnte auch ein fest etablierter «HR Communications Council» durchaus Sinn machen. Das sollte dann ein kleines interdisziplinäres Team bestehend aus Führungskraft, Fachbereich, Kommunikation und HR sein, in dem alle gemeinsam die unternehmensübergreifende HR-Kommunikations-Strategie intern beraten.