Herr Klingler, so manchen Unternehmen wachsen die variablen Lohnsysteme über den Kopf, weshalb sie nach Vereinfachungen suchen. Heisst es heutzutage, von der Vorstellung des Leistungsanreizes durch mehr Lohn Abschied zu nehmen?
Dies ist tatsächlich die grundlegende Frage, die heute bei Lohnsystemen immer wieder diskutiert wird: Motivieren variable Lohnanteile oder nicht? Ich kann Skeptikern nicht zustimmen, obgleich es eine ganze Reihe von Studien zu diesem Thema gibt. Ich halte diese Diskussion über intrinsische und extrinsische Motivation für etwas theoretisch, hervorgebracht von Forschenden, die ausserhalb der unternehmerischen Wirklichkeit agieren. Meine Erfahrung ist eine andere.
Man muss sich überlegen, ob jemand, der eine bestimmte Leistung erbracht hat, finanziell davon profitieren soll oder nicht. Man stelle sich vor: Wenn man bei den Olympischen Spielen die Siegerehrung weglassen würde, könnte man sich die Spiele sparen. Die Teilnehmenden wollen genau diese Anerkennung.
In vielen Firmen wird heutzutage die Teamleistung über die individuelle Leistung gestellt. Das halte ich grundsätzlich für sinnvoll. Ich habe einmal eine Firma beraten, da hat jeder im Team mit vergleichbaren Funktionen den gleichen variablen Betrag auf den Unternehmenserfolg erhalten, unabhängig vom individuellen Beitrag. Die Philosophie war die, dass die Mitarbeitenden vom Erfolg profitieren sollten. Sollten allerdings Beiträge Einzelner nicht auf diesen Erfolg einzahlen, sollte das Team dies unter sich ausmachen.
Welche Handlungsspielräume hatte denn das Team, um so etwas zu regeln?
Keine. Es ist eine Frage der Haltung: Ich halte die variable Vergütung, die sich am Erfolg des Unternehmens orientiert, für ein wichtiges Grundprinzip – zumindest in leistungsorientierten Firmen. Diejenigen, die Fixlohn haben, haben keine Nachteile, wenn sie nicht entsprechende Leistung erbringen. Variable Vergütungen oder Boni können nach meiner Erfahrung so manche Motivation steigern. In Kulturen, in denen man über Leistung nicht sprechen will oder da, wo Leistung vielleicht nicht messbar ist, beispielsweise in NGOs oder Verwaltungen, sind eher fixe Vergütungen angezeigt.
Wie schätzen Sie Trends ein, bei denen Teams selbst über eine Bonusverteilung oder über Löhne entscheiden?
Wenn man zu Kollege A sagt: «Du bekommst 100 Franken Lohnerhöhung, wenn Du zustimmst, dass Kollegin B 1000 Franken Lohnerhöhung bekommt, oder Du bekommst nichts, wenn Kollegin B auch nichts bekommt», dann kann man davon ausgehen, dass keiner eine Lohnerhöhung bekommen wird. Meiner Meinung nach ist eine Delegation der Lohnthematik an die Mitarbeitenden die maximal drittbeste Lösung. Das Unternehmen muss sich überlegen, welche Menschen man im Unternehmen haben will und wie man diese binden möchte. Es gibt ja neben Lohn auch noch jede Menge andere Möglichkeiten der Belohnung und Wertschätzung. Dabei muss man die Balance finden, beispielsweise zwischen den Generationen. So ist in meinem Alter Vaterschaftsurlaub nicht mehr unbedingt ein Benefit.
Ich denke, dass wir in einer interessanten Transformation sind, die dazu führt, dass mehr Freizeit als wertvolles Gut betrachtet wird, während das Auskommen ein gutes Leben sichern soll. Die Auswirkungen auf die «Olympischen Spiele», also auf den Wettbewerb, in dem wir uns ja mit unseren Unternehmen bewegen, werden sein, dass wir keine Medaillen mehr gewinnen – das ist meine Einschätzung.
Sie sagen also, dass dieser Kulturwandel der Leistungsgesellschaft schadet?
Ich bin auch holistischen Organisationen gegenüber sehr kritisch. Ich habe mehrmals solche Unternehmen beim Thema Lohnsystem begleitet. Die holistischen Organisationen, die ich kennengelernt habe, haben sich vor allem dadurch ausgezeichnet, dass sie sich hauptsächlich mit sich selbst beschäftigt haben, ständig intern im Streit lagen und insgesamt sehr kompliziert waren. Dabei ging der Kundenfokus verloren, was in der Folge den Unternehmenszweck in Frage stellte.
Das sind aber ja ganz tiefgreifende Identitätskrisen für ein Unternehmen.
Jede Organisation muss sich fragen, worauf sie sich fokussiert. Wenn man individuelle Bedürfnisse zu stark in den Mittelpunkt rückt, verliert die Organisation als Ganzes die Kundenorientierung. So etwas rächt sich. Damit sage ich nicht, dass das Individuum keine Rolle spielt. Nehmen wir wieder den Sport als Analogie: Der Fussballclub FC Bayern München ist extrem erfolgreich mit einem sehr leistungsbereiten Team. Wenn man in der ersten Liga spielen will, muss man die Mannschaft leistungsfähig halten. Beziehe ich dies beispielsweise auf Pflegeberufe, könnte dies so aussehen: Für diejenigen, die besonders stressige Jobs haben, verkürzt man vielleicht die Arbeitszeit, man unterstützt gesundheitsfördernde Massnahmen für sie und sorgt dafür, dass diese Menschen ihre Leistungsfähigkeit erhalten können – so wie dies im Sport gemacht wird. Bei einem Fussballclub setzt ja auch schon mal ein Spieler aus, weil er sich regenerieren muss und trainiert wird. Es geht eben nicht immer nur ums Gewinnen.
Und auch nicht immer nur ums Monetäre. Es geht um Fürsorge und Förderung und in diesem Sinne auch um das Individuum, aber vor dem Hintergrund einer leistungsorientierten Firmenkultur.
Ja, man ist ja in fast allen Arbeitsumgebungen im Wettbewerb. Wenn man den Wettbewerb von der individuellen Ebene fernhalten will, sind Teamboni keine schlechte Lösung. Diese müssen nicht notwendigerweise an den Erfolg des Gesamtunternehmens gekoppelt sein, auf den viele Teams nicht unmittelbar Einfluss haben. Es kann sich auch um Projektziele oder um sich wiederholende Jahresziele handeln. Ein Unternehmen muss profitabel agieren. Man kann beispielsweise auf Basis relativer Leistung incentivieren, da Wachstum ja nicht ununterbrochen möglich ist. Auch die Incentivierungsschwelle ist ein sensibles Feld. Diese darf nämlich nicht zu niedrig sein.
Was ist bei der Einführung eines Lohnsystems zu bedenken?
Dabei spielen Wissen und sorgfältige Planung eine grosse Rolle. Nach meiner Erfahrung verbrennen sich HR-Verantwortliche, die Veränderungen am Lohnsystem planen und einführen, sehr schnell. Meist gehen sie zu technokratisch an die Sache und bearbeiten die einzelnen Schritte bei der Einführung nicht detailliert genug.
Die einzelnen Fragestellungen sind folgende:
1. Wie könnte ein Konzept dafür aussehen?
Zum Konzept gehört die grundsätzliche Zieldefinition: Was will man erreichen? Wie könnte eine Mechanik aussehen, die zum Unternehmen passt? Welche Werte sollen analog zur Unternehmenskultur in das Vergütungssystem einfliessen? Welche Aussagen können in Bezug auf die Höhe der Lohnsumme gemacht werden?
Dies kann sehr knapp ausfallen. Ganz am Anfang der Planung ist ein grober Umriss eine gute Orientierung. Brandheiss wird es bei der nächsten Fragestellung.
2. Welche Auswirkungen wird ein Wechsel des Vergütungssystems im Detail haben?
Die Konsequenzen müssen simuliert werden, was bedeutet, dass man tiefer in die Finanzen einsteigen und verschiedene Szenarien und deren Auswirkungen auf die variablen Lohnanteile für die Mitarbeitenden analysieren muss.
In einer solchen Simulation offenbaren sich immer die potenziellen Schmerzpunkte, die man einem groben Konzept nicht entnehmen kann. Bei der Überarbeitung ist es dann wichtig, den Zweck des Wechsels nicht aus den Augen zu verlieren. Auch sollte reflektiert werden, wie neue Regelungen möglicherweise bei der Mitarbeiterschaft aufgenommen werden. Zudem sollten die Regelungen nicht zu kompliziert ausgestaltet werden.
3. Das Vergütungssystem muss gut beschrieben werden.
Hier liegt ein grosses Potenzial. Wenn ich als Fachmann schon häufig nicht verstehe, wie die jeweiligen Systeme funktionieren, wie sollen es dann die Mitarbeitenden nachvollziehen können? Häufig findet man zwar Anleitungen vor, aber keine fundierten Beschreibungen.
4. Bei der Einführung muss man Change-Management-Kompetenz mitbringen und man sollte auch Übergangsbestimmungen vorbereitet haben.
Übergangsbestimmungen können für die Akzeptanz eines neuen Lohnmodells enorm hilfreich sein. Am Ende des Tages interessiert die Menschen am meisten, was sie auf ihrem Lohnzettel haben. Übergeordnete Unternehmensinteressen motivieren nicht dazu, Veränderungen zu akzeptieren. Das gilt vor allem, wenn diese den Anschein erwecken, dass das Erreichen variabler Lohnanteile eventuell schwerer zu beeinflussen ist. Das gilt auch, wenn der Eindruck entsteht, dass sich diese Anteile sogar zu Ungunsten des fixen Lohns erhöhen könnten. Wenn man dann Zusicherungen für eine gewisse Übergangsphase machen kann, gewinnt man Zeit und Akzeptanz für den Wechsel.
Wichtig ist: Man darf die Schritte Konzept, Simulation, Reglementierung und Einführung nicht vermischen. Ich denke, dass wir heute in vielen Organisationen infolge Outsourcing in den HR-Abteilungen kein vertieftes Wissen mehr über Lohn und Personalvorsorge haben. Der Fokus im HR-Management hat sich verschoben auf übergeordnete strategische Themen, die generalistische Ausbildungen erfordern. Es fehlt aber häufiger an substanziellem Know-how in diesen Vergütungs-Kernthemen.
Warnen möchte ich vor Interessenskonflikten, wenn die HR-Verantwortlichen ebenfalls vom Lohnsystem profitieren. Das Risiko, als HR-Verantwortlicher bei einem Lohnsystemwechsel den Job zu verlieren, weil bei der Einführung Konflikte oder andere unerwünschte Nebeneffekte entstehen, dürfte meiner Einschätzung nach über 60 % liegen. Externe Hilfe von erfahrenen Lohnexperten ist hier empfehlenswert.
Haben Sie Empfehlungen, die die arbeitsrechtliche Seite eines Lohnsystemwechsels betreffen?
Vor Einführung sollte immer ein Jurist die Sachlage prüfen. In den meisten Fällen empfehlen Juristen Änderungskündigungen, da sich arbeitsvertragliche Vereinbarungen ändern, die schriftlich fixiert sein müssen.
Ich persönlich versuche, auf Änderungskündigungen zu verzichten. Die Mitarbeitenden zu nötigen, zum Zeitpunkt des Wechsels ihre Beziehung zum Unternehmen zu hinterfragen, bringt Risiken mit sich. Stattdessen ziehe ich es vor, das System gut zu beschreiben und eine Zustimmung bei den Betroffenen einzuholen. Wertschätzung und Motivation sind in diesem Verständigungsprozess sehr
wichtig.
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass breit angelegte Initiativen, die mit Änderungskündigungen einhergehen, bei einem kleinen Anteil der Belegschaft auch zu Kündigungen führen.
Gibt es Entwicklungen im Bereich der Vergütungssysteme, die Sie zurzeit intensiver beobachten?
Spannend finde ich die Idee, dass sich Unternehmen an der 3. Säule der Mitarbeitenden beteiligen. Die Mitarbeitenden bestimmen, wieviel sie sparen möchten, und das Unternehmen beteiligt sich daran. Das hat einige Vorteile: Jeder, unabhängig von Hierarchie und Beschäftigungsgrad, partizipiert. Und jeder kann für sich selbst entscheiden, wie und ob das für ihn oder sie in Frage kommt. Dies kann man mit einer variablen Vergütung kombinieren, aber es darf nicht zu kompliziert werden.
