Derzeit türmen sich die Herausforderungen an HR doch ziemlich auf: Unterstützung der Führung im hybriden Arbeitsmodell, Fachkräftemangel, die Integration verschiedener Generationen, Weiterentwicklung und Bindung der vorhandenen Mitarbeitenden – das sind Themen, die Sie derzeit sehr beschäftigen. Welchen Einfluss hatte denn Ihre operative Erfahrung in diesen Situationen?
Ich habe gelernt, dass es wichtig ist, laufend zu kommunizieren und komplexe Themen in pragmatische, Business-orientierte Lösungen umzuwandeln. Zu Beginn braucht es nicht die aus HR-Optik 100% perfekte Lösung. Hier hilft das 80/20-Prinzip: Zum Start pragmatische Lösungen finden und im ersten Schritt Akzeptanz aufbauen. Manchmal muss man die eigenen Ansprüche zurücknehmen und die Akzeptanz für einen neuen Prozess oder ein Projekt aufbauen, um dann iterativ – in Abstimmung mit dem Business – weiterzuentwickeln und zu optimieren.
Also eher ein agiles Vorgehen: kleine Schritte, testen, weiterentwickeln und kontinuierlich verbessern …
… und dabei nicht vergessen, dass Ausnahmen die Regel bestätigen. Eine alte Weisheit. Wir setzen im HR die Rahmenbedingungen und stellen sicher, dass diese eingehalten werden. Dabei müssen wir es akzeptieren, dass gewisse Situationen Ausnahmen erfordern. Da konnte ich gut Einfluss nehmen, da ich Situationen und Bedürfnisse aus dem Geschäftsalltag besser verstand. Ich habe lernen müssen, dass man als HR-Verantwortlicher eine Position durchsetzen muss. Es ist und bleibt ein steter Findungsprozess zwischen HR und dem operativen Geschäft. Heute habe ich eine andere Einstellung zu gewissen Themen als noch vor neun Jahren, als ich im Business und in viele Projekte mit HR-Bezug involviert war.
Manchmal vergisst man, dass wir im HR unsere Ressourcen effizient einsetzen müssen und nicht jedes Bedürfnis abdecken können. In jedem Unternehmen sind die einzelnen Anforderungen in der Regel sehr vielfältig. HR muss den grössten gemeinsamen Nenner finden – und das immer im Interesse des Unternehmens.
Ich vergleiche HR mit einem Theaterstück. Wir haben viele Aufgaben hinter der Bühne und stellen sicher, dass das Bühnenbild beim Auftritt den Erwartungen des Unternehmens und der Kunden entspricht. Was im Hintergrund passiert, interessiert eigentlich niemanden. Es gibt ein paar Gelegenheiten, wo HR selbst die Bühne betritt. Bei der Selbstvermarktung haben wir noch viel Luft nach oben.
Können Sie dazu Empfehlungen geben?
Es braucht Kommunikation und ein Bewusstsein dafür, wann es Zeit ist, die eigene Arbeit zu positionieren. Der Austausch mit dem HR-Marketing und der internen Kommunikation ist matchentscheidend, damit wir Employer Branding und Employee Experience gut vermarkten und uns dadurch als attraktive Arbeitgeberin positionieren können.
Wie ist die HR-Abteilung bei Helsana ausgestattet?
Wir sind im HR ungefähr 80 Personen. Viele davon arbeiten Teilzeit – dies zu ermöglichen ist uns wichtig. Wir haben die Teams in fünf Fachbereiche unterteilt. Im Team HR-Consulting betreuen wir mit den Business-Partnerinnen die Linienverantwortlichen und rekrutieren – wir haben ca. 12 000 Bewerbungen pro Jahr. Die HR-Entwicklung mit Learning, Leadership und Organisationsentwicklung, den Business-Support zur Gewährleistung aller operativen HR-Prozesse, zudem ein Team für Compensation/Payroll und HR-Systeme. Ein weiteres Team kümmert sich um Gesundheitsmanagement sowie Diversity & Inclusion. Zudem sind bei uns die Teams Personalvorsorge und -versicherung integriert, die nicht zu den HR-Kerntätigkeiten gehören. Entscheidend ist, dass hier mit den übrigen HR-Verantwortlichen keine vertraulichen Informationen zu den Mitarbeitenden ausgetauscht werden. Das HR-Marketing ist der Unternehmenskommunikation angegliedert.
Sind Quereinstiege ins HRM noch eine Ausnahme oder kommt dies häufiger vor?
Bisher haben wir wenige Quereinstiege im HR, am ehesten noch im Business Support. Wir versuchen weitgehend Personen einzustellen, die bereits HR-Erfahrung haben. Ich vermute, dass sich dies im HR, aber auch in anderen Bereichen, in eine andere Richtung entwickeln wird, da der Fachkräftemangel hier neue Wege erfordert: Wir stellen in Zukunft sicher auch Personen ein, die nicht so viel Erfahrung mitbringen, jedoch das Potenzial für eine interne Ausbildung besitzen. Deshalb wird der Cultural Fit immer wichtiger. Auch darin unterstützen wir die Linie und begleiten die Weiterentwicklung und Fortbildung der Mitarbeitenden.
Haben Sie Möglichkeiten geschaffen, dass HR-Fachleute ins Operative wechseln können?
Wir bieten allgemein an, dass Mitarbeitende in bestimmten Bereichen ein Stage absolvieren können. Das möchten wir weiter fördern, damit die Menschen im Unternehmen mehr rotieren, um ein ganzheitlicheres Verständnis vom Geschäft zu gewinnen. Das funktioniert noch nicht in allen Bereichen, wird aber zunehmend gefordert und gefördert.
Take Aways
Die wichtigsten Tipps von Beat Hunziker, um die HR-Arbeit sichtbar zu machen:
Gute Strukturen sind wichtig. Im Kern geht es jedoch um die Frage, ob man zusammenarbeiten will oder nicht. Deshalb ist die Kooperation das zentrale Element für eine effiziente und kundenorientierte Organisation.
Kommunikation ist der Schlüssel für Akzeptanz und Wirksamkeit. Es ist wichtig, Zusammenarbeit zu fördern und HR-Arbeit verständlich zu erklären.
Gleichzeitig muss man stringent handeln, Rahmenbedingungen definieren und eine konsequente Haltung vertreten.
Unterm Strich darf man sich nicht zu wichtig nehmen. Human Capital ist vor allem für Dienstleistungsunternehmen sehr relevant, aber die Entscheidungen werden immer die Führungsverantwortlichen treffen. Sie prägen die Kultur, welche wir HR-seitig unterstützen. Dazu stehen wir in intensivem Austausch mit dem operativen Geschäft.
